Мужель Олександр

Освіта

2001-2005 рр. — Руанська школа бізнесу. Спеціалізація — «Бізнес», магістр.

2006-2008 рр. — Паризький університет 2 Пантеон-Асса. Спеціальність — «Підприємницьке право», магістр.

Вересень 2009 року — отримав сертифікат СAIA.

Кар'єра

Вересень 2003-червень 2005 рр. — помічник заверителя компанії KPMG.

Червень 2005-червень 2006 рр. — аналітик з кредитного дослідження EM компанії Dresdner Kleinwort (Лондон, Великобританія). Фокус на емітентів єврооблігацій CIS / Latam.

Червень 2006-вересень 2010 рр. — віце-президент з високоприбуткової і електромагнітної сумісності компанії ING (Лондон, Великобританія).

Червень 2006-вересень 2010 рр. — віце-президент з високоприбутковиї і електромагнітної сумісності компанії ING (Лондон, Великобританія).

2006-2007 рр. — аналітик компанії ING.

2008-2009 рр. — відповідальний за Україну по DCM і структурним продуктам компанії ING.

2010 року — віце-президент компанії ING, відповідав за покриття DCM в країнах СНД (крім Росії).

Вересень 2010-травень 2011 рр. — заступник директора, керівник українського DCM компанії VTB Capital (Лондон / Київ).

Травень 2011-жовтень 2014 рр. — директор, керівник департаменту міжнародного боргового фінансування регіону Росії / СНД компанії Merrill Lynch (Лондон, Великобританія).

З 2015 р — директор компанії Lionheart Capital Markets (Лондон, Великобританія). Засновник і директор компанії Lionheart Capital Markets (LCM) — компанії, уповноваженої і регульованої Управлінням з фінансового регулювання і нагляду.

З липня 2018 року — керуючий директор компанії Renedes Investment Management (Кіпр). Renedes — альтернативна інвестиційна компанія, що спеціалізується на нерухомості, а також на можливостях венчурного капіталу в IT-секторі (аутсорсинг і аутстаффінг). Фірма фокусується на бізнесі з позитивним вільним грошовим потоком, приділяючи основну увагу Україні і іншим країнам СНД. Станом на 1 вересня 2018 р в активі під управлінням (AuM) компанії Renedes знаходиться € 50 млн.

Досягнення

2004-2015 рр. — визнаний одним з кращих інвестиційних банкірів, що спеціалізуються на СНД.

Працюючи в компанії ING, ініціював найбільш престижні для банку угоди з облігаціями з регіону, включаючи Метінвест, ДТЕК, МХП і ін.

Погляди

Про ДПЗКУ:

У мене є чітке розуміння і план, як вивести ДПЗКУ з боргової ями.

Я перебуваю на такому етапі своєї кар’єри, коли мені цікавіші складні завдання. ДПЗКУ – типова компанія з великим проблемним борговим портфелем. Я не політик і не повязаний із жодними політичними особами. ДПЗКУ для мене – це непростий виклик, який, я впевнений, можу успішно прийняти та реанімувати компанію.

Потрібно зупинити всі схематози у виведення грошей в компанії. Я дивлюся на фінансові звіти ДПЗКУ і бачу, що там – не ринкові операції, тобто зерно не продається і не купується за ринковими цінами. Це одразу впадає у вічі. Є проблема із великою заборгованістю щодо повернення ПДВ. Вочевидь, там теж є схеми з його повернення. Тому слід закрити усі схеми, через які витікають гроші з ДПЗКУ.

Про борги компанії:

Щодо боргів – ситуація доволі проста. ДПЗКУ позичила $3 млрд у Ексімбанк Китаю, з яких уже отримала $1,5 млрд. За моїми даними, наразі залишок кредитних коштів становить близько $1 млрд доларів. Можна по-різному дивитися на фінансові показники компанії, але ключове тут одне: компанія не в змозі виплатити такий борг. Я думаю, що китайські партнери знайомі з реальною фінансовою ситуацією у ДПЗКУ, тому вони готові виробити спільно з урядом комплексне рішення.

Якщо говорити цифрами 2018 року: компанія ДПЗКУ генерувала нуль EBITDA, у 2019 році – трішки більше $1 млн. Якщо проявити дива управління, то показник компанії можна підняти до рівня $50 млн. За залишку кредиту в $1 млрд, боргове навантаження ДПЗКУ перевищуватиме його в 20 разів. Жодна компанія в світі не може вижити за таких показників. Це факт. Тут питання трішки в іншому. Запитання №1, яке варто ставити нашим китайським партнерам – про виконання поставок 5 млн т кукурудзи в рік, якщо їхній інтерес до цього зберігається. Якщо їм цікаво, тоді це інша справа.

Зараз ситуація в ДПЗКУ непроста. З одного боку, в них є майже $400 млн депозиту в «Укрексімбанку». Для банку – це дуже добре, для компанії – ні, бо гроші не використовуються, а лише обслуговуються. З іншого обслуговування досить дорого китайського кредиту – 5% відсотки. Тож є дорогий валютний кредит від Китаю, залишок яких перебуває на депозиті під низькі ставки  в українському банку. Тож в компанії просто чекають, доки в компанії гроші закінчаться, щоб оголосити дефолт. Тоді з’явиться державна гарантія і якось держава вирішить це питання. Це неправильно. Потрібно його по-іншому розглядати.

За моїми підрахунками, щоби витягнути ДПЗКУ з боргового зашморгу, в України є 18 місяців. Якщо терміново не почати рятувати компанію, то через 1,5 року в ДПЗКУ не буде достатньо коштів, щоб заплатити Китаю. Що таке 18 місяців? Це вже завтра. Тому хто б не прийшов на посаду нового голови, його єдиною метою буде вирішення насамперед проблеми з китайським кредитом. 

Нам потрібно вирішувати, які в нас стратегічні цілі у співпраці з Китаєм. По-друге, нам потрібно вирішувати, що і як Україна хоче домогтися від цієї компанії. Якщо ми можемо показати китайським партнерам стратегію ДПЗКУ, то нам буде легше різні варіанти: реструктризація, списання кредиту, конвертація боргу в умовний капітал, або якісь інші варіанти. 

Про приватизацію компанії:

В даній ситуації приватизувати ДПЗКУ не можна, адже питання щодо кредиту не вирішено. Крім того, не бачу наразі одного інвестора, який зайде і візьме на себе цей ризик великої китайської позик.

Звісно, потрібно детально ознайомитися з контрактом, але із відкритих джерел сказано, якщо держава продає ДПЗКУ приватному інвестору, тоді Китай має право попросити достроково погасити цей кредит. Це незначна проблема. Тому єдиний пріоритет, щоб сьогодні розвивати компанію, — вирішити питання з китайським кредитом.

Про активи ДПЗКУ:

Слід спільно з МЕРТом подумати над тим, щоби консолідувати державні активи під ДПЗКУ. Це дозволить збільшити її прибутки, а потенційно на приватизацію. Компанія буде привабливішою. Як саме? Перетворити її на провідну компанію логістики. Якщо додати 1,5 млн потужностей, можливо збільшити EBITDA на $20 млн. Передати ДПЗКУ декілька додаткових елеваторів та держкомпанії, які працюють з продуктами харчування. Ці всі рішення, варто проговорювати з керівництвом МЕРТу та Державним фондом майна.

Я думаю, цю компанію з часом потрібно приватизувати, продавши як мінімум міноритарний пакет. Залучити регіональних трейдерів, які зацікавлені зайти на український ринок. Це можуть бути наші історичні партнери в азіатських країнах, Південній Африці чи на Близькому Сході.

Про експорт:

Україна загалом продає на зовнішні ринки 40 млн т зернових. Якби державна компанія ДПЗКУ взяла 5% від цього, хіба неможливо? Можна йти в обробіток державних земель. І нарощувати експорт за рахунок зібраного зерна. Для ДПЗКУ зайняти 5% експорту зернових з України – це не космічна ціль, а цілком реальна. Питання у бажанні та компетенції. Ці 5% в крайньому разі, дозволять наповнювати її бюджет щорічно на $50-60 млн. Тобто збиткова компанія перетвориться з дотаційної на прибуткову. Її привабливість для інвесторів зросте. 

Скажу одне: будь-яка пропозиція щодо китайських партнерів повинна включити керівництво Мінфіну, МЕРТу, «Укрексімбанку», МЗС. Адже на цих перемовинах підійматиметься питання: щорічних поставок в Китай 5 млн т кукурудзи, у разі дефолту ДПЗКУ – виплати держгарантій, відтоку депозитів з одного з найбільших державних банків та інші питання міждержавної співпраці з Китаєм.

Про операційну діяльність:

Боротьба з корупційними схемами в ДПЗКУ за 12 місяців може зекономити 2 млрд грн коштів. Це буде великий успіх. Треба бути реалістом. Тому я будую плани для ДПЗКУ на 1,5-2 роки, бо зі знаком питання в нас наразі китайський кредит.